Het Britse retailbedrijf John Lewis leed voor het eerst verlies in 2021. Ongewoon voor dit steward-owned bedrijf dat altijd een vaste winstcurve had met dit langetermijn-organisatiemodel. Er werken bij John Lewis Partnership, met de retailmerken John Lewis en Waitrose, ongeveer 80.000 mensen. Alle medewerkers delen in het wel en wee van het John Lewisbedrijf. Wat ooit begon als een radicaal idee, is in het Verenigd Koninkrijk uitgegroeid tot het grootste bedrijf dat in handen is van de werknemers. Het bedrijf is daardoor bijzonder omgevingsbewust.
Niet wars van winst
Het impliceert overigens niet dat men wars is van winst, geld wordt gezien als middel om ook sociaal-maatschappelijk bij te dragen. Zo sprak John Lewis Partnership baas Sharon White uit dat bedrijven geen winstbejag hoeven op te offeren om een positieve bijdrage te leveren aan de samenleving. Om de ‘goed zakendoen’ agenda echt uit te voeren, moeten bedrijven winst maken. Het kwam erop neer dat je het geld moet hebben om het goed te doen. Zo zei ze: “Winst is wat bedrijven de vuurkracht en de middelen geeft om de problemen aan te pakken die groter zijn dan één bedrijf of zelfs één land.”
Volatiliteit als uitdaging
“ Geld wordt gezien als middel om ook sociaal-maatschappelijk bij te dragen.. “
Volatiliteit stond eerder ook bij voor de deur, die bewegelijkheid van de markt en de ultrasnelle marktverschuivingen. De gevarenzone voor de ‘stenen’ ondernemingen. Uitdagingen als corona, technologische versnelling en een sterk veranderend omni-retaillandschap zorgen namelijk voor ieder warenhuis de nodige hoofdbrekens. En ze vormden voor John Lewis zeker een extra uitdaging, al doen ze het ook goed met hun onlinestrategie. En … als stewards met hart en ziel in de zaak zitten bemoeilijkt dat soms snelle adaptatie. Dat geldt helemaal als deze volatiele druk van buitenaf plots binnen het bedrijf staat.
Huurbaas
En toch heeft John Lewis het schakelen ontdekt, evenals het vinden van creatieve manieren om risico te spreiden. In het kader daarvan onthulde John Lewis Partnership al eerder plannen om ‘huurbaas’ te worden, als herstelstrategie voor het bedrijf. Inventariseren is een van de kerncapaciteiten van een warenhuis (curatie is een asset van het warenhuis en weten wat je hebt des te meer) en zo vond de retailer een overschot in de vastgoedportefeuille. De Retailer had ruimte over. Goed voor grofweg 7000 woningen. In grote steden is het wel gebruikelijk om de leegstand boven winkelpanden aan te pakken door wonen boven winkels toe te staan, en Starbucks verzon eerder al een kantoorconcept. Echter betrof het hier het eigendom van de winkel zelf. Een goede hand in eigen boezem van de warenhuisketen. Zo sluit het aan bij andere plannen uit de strategie om niet langer alleen afhankelijk te zijn van je stenen winkels. De komende jaren draait het bij het warenhuis om omdenken zonder de kern te verliezen. Een uitdaging op zich.
Mobiliserend vermogen
Het is een mooi voorbeeld van hoe je volatiliteit het hoofd kan bieden. Voor mijn boek Van hoofdkantoor naar hartszaak sprak ik over duurzaamheid, volatiliteit, en het steward ownership model in de praktijk met de voormalig retaildirecteur van John Lewis. Hij zegt: “John Lewis reageert goed op crises: zodra er zich iets voordoet dat vraagt om dringende actie is het mobiliserende vermogen enorm hoog. Dat heeft alles te maken met rentmeesterschap, rekening houden met de omgeving en met elkaar. De verwevenheid van het bedrijf met de lokale omgeving en de werknemers veroorzaakt een intrinsieke drive die veel reguliere bedrijven niet hebben.”
Nieuwsgierig? Lees hier meer over het boek of koop het hier.
