De verduurzaming legt veel bedrijven het vuur aan de schenen en versnelt ook de eigen transformatie. De grote energietransitie waar Nederland voor staat met als doel om in 2050 klimaatneutraal te zijn, vraagt om ongeveer alle resources die er zijn. Krantenkoppen waarschuwen ons keer op keer dat de doelen niet gehaald worden als er niet meer personeel, kennis en focus komt. De bedrijven die de mensen, de kennis en de middelen in huis hebben zijn nu koning in het land der blinden.
Zoekende binnen de monsteropgave
Het is begrijpelijk dat de marketingcommunicatieafdelingen van veranderende ondernemingen soms zoekende zijn. Het is wennen. Want, daar waar een vertrouwde wereld was, een vastomlijnde doelgroep en een rotsvast relatienetwerk, zijn er plots nieuwe uitdagingen, nieuwe markten, een ander businessmodel, en hoge eisen. Als het werk dan ook blijft opstapelen, lijkt de urgentie van een strategie in de juiste context ver weg. Het wringt want verandering van koers werkt pas als de context en de omstandigheden helder zijn.
Wat leren we van de mesthoop van 130 jaar terug?
Rond 1890, zaten we ook in een duurzame transitiefase. Na eeuwen paard-en-wagen moest het anders. De ophoping van paardenmest op straat en de bijbehorende stank waren niet te harden. Ongeveer 300.000 paarden bevolkten de straten van Londen. Om de omvang ervan even te illustreren, een rij paarden die zich uitstrekt van de Eiffeltoren tot aan de Sagrada Família. In New York City waren dat er 150.000, dit is gelijk aan ongeveer elf paarden voor elke yellow cab die er nu in NYC rondrijdt.
Een paard produceert gemiddeld 10 kg mest per dag, en een sloot urine. Gedurende de gemiddelde levensduur van 25 jaar, zou dit neerkomen op ongeveer 91.250 kg mest per paard. Daar kun je aardig wat champignons op kweken….of ongeveer 38 doorsnee huishoudens voorzien van een heel jaar elektriciteit. Het verzamelen en verwijderen van duizenden tonnen drollen uit stallen en straten zorgde duidelijk voor hoofdbrekens.
Problemen groeien gestaag tot het kantelt
Het probleem ontstond niet plotsklaps, het had zich opgebouwd. Een krantenredacteur in New York City schreef in 1857: “Met uitzondering van zeer weinig doorgangen, zijn alle straten één massa stinkende, weerzinwekkende vuiligheid, die op sommige plaatsen zo hoog opgestapeld is dat ze bijna onbegaanbaar zijn voor voertuigen”. De mest werd verdeeld maar bleef overheersen en groeide uit tot een pretpark voor ongedierte. Paarden werden vaak overbelast en zodra ze dood neervielen, lagen de kadavers vaak dagenlang op straat. Tegen 1880 werden elk jaar 15.000 dode paarden van de straten van New York City weggehaald. Het was een gruwel voor de volksgezondheid. Statistici van de gezondheidsraad in New York City vonden hogere niveaus van besmettelijke ziekten. Volgens een berekening aan het begin van de eeuw stierven jaarlijks 20.000 New Yorkers aan “kwalen die in het stof rondvliegen”.
Onhoudbaar maar onmisbaar, daar waar het schuurt...
Paarden werden onhoudbaar maar bleven onmisbaar. Mooie paradox. Voorstanders van de opkomende verbrandingsmotor zagen de oplossing wel: wég met die paarden en vervangen door voertuigen: horseless carriages. Saillant detail: de uitdrukking Horseless Carriage Syndrome dient als metafoor voor als men nieuwe innovaties ziet in het daglicht van het oude. Je ziet de auto als een kar zonder paard. Want…autonoom bewegen dat was gek. Ergens moest dat paard toch passen? Nee dus, je moet kiezen en blijven kiezen en zo kijk je hoe je een nieuwe houdbare situatie creëert, met daar komt ie, een nieuwe iteratieve strategie. Stop met mestscheppen en wedden op paardenkracht, en start met innoveren.
“Zorg voor een sterke achterban, verandering kun je niet maken, wel (laten) begrijpen en begeleiden...”
Een slecht verhaal blijft een slecht verhaal
Simultaan ging het in 1900 ook erg lekker met de elektrische variant van de auto. Er werden zelfs meer elektrische voertuigen verkocht dan voortuigen met verbrandingsmotoren. En toch ging het mis. Terwijl in 1900 de Electrobats, een elektrische taxi, New York overnam en The London Bus Company zeer succesvol was met batterijen die binnen enkele minuten te vervangen bleken, maakte een frauduleuze investeerder een einde aan de reputatie. Het elektrisch rijden werd ook reuze beroerd in de markt gezet. Elektrisch rijden was makkelijk, en prima voor vrouwen. (“Zij die in een Babcock Electric rijden, hebben niets te vrezen.”) In 1912 creëerden twee autofabrikanten een vrouwenauto. De bestuurder kon de auto bedienen vanaf de achterbank met een naar achteren gerichte voorstoel, waardoor ze haar passagiers kon aankijken. Nu begrijpen we dat wij vrouwen ogen in het achterhoofd hebben, maar kom op! Het stuur was vervangen door een helmstok, wat minder vermoeiend rijden was maar natuurlijk veel minder nauwkeurig stuurde en dus gewoonweg gevaarlijk bleek.
Wat zegt dit over vandaag?
Een verkeerde positionering, een designfout omwille van comfort, weinig aandacht voor wennen aan innovatie, reputatieschade door slechte verhalen en een hele dominante lobby waar heel veel geld achter zat, doofde definitief het licht voor elektrisch. In de hoofden van de mensen nam de verbrandingsmotor een dominante breinpositie in. Het geeft maar aan hoe moeilijk het is om bestaande gewoontes en afhankelijkheden te veranderen, vooral omdat ze diep verweven zijn in verschillende systemen en netwerken. Om echte en blijvende veranderingen door te voeren, moet je onderliggende systemen goed begrijpen.
Hupla en door!
Verandering blijft uitdagend, terwijl de werklast zich opstapelt, en de noodzaak van een passende strategie soms vervaagt. Maar zelfs op de momenten dat het lijkt of er even geen paard is om de wagen te laten rijden, je veel mest moet scheppen, leg dan de nadruk op het belang van de context waarbinnen je werkt, zoek de juiste positionering, onderneem gerichte actie en sluit de juiste samenwerkingen. Zorg voor een sterke achterban, verandering kun je niet maken, wel (laten) begrijpen en begeleiden.
